Operación Crisis

Ser empresario es como una aventura. Aún cuando la coyuntura es favorable para los negocios, siempre existen riesgos que podrían llevar al fracaso. Pero serlo cuando se afrontan malos tiempos suele ser extremadamente difícil. Los expertos sostienen que en el largo plazo no hay ninguna “crisis que sea crisis en un ciento por ciento”. Algunas de ellas generan oportunidades, otras, posibilidades de reconversión o de modificaciones de las estructuras de negocios para salir adelante. Y ahí es donde surgen la inventiva, las decisiones oportunas o, para otros, las alternativas que marcan la diferencia entre las empresas que logran sortearlas, se paralizan o mueren en el intento.

Hoy, cuando despedimos el año en medio de un clima de incertidumbre, desconfianza y de temor sobre lo que depara el 2016 para la economía nacional, empresarios con negocios en la Región nos cuentan sus experiencias y sus recetas frente a diferentes tipos de crisis que marcaron su quehacer y el futuro de sus empresas.

 

Por Pamela Rivero.


Nicolás Imschenetzky Ebensperger:

“No podemos quitarle calor a la caldera”

“Los Imschenetzky somos expertos en crisis. En diferentes momentos, por distintos motivos, nos hemos visto enfrentados a ellas, pero siempre nos hemos propuesto salir adelante”, explica desde su oficina de la presidencia de Empresas Valmar, Nicolás Imschenetzky Ebensperger, quien desde hace 16  años lidera los negocios de su familia.

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Nicolás Imschenetzky.
Y para respaldar sus dichos repasa algunos capítulos de su historia familiar. Su abuelo, Wladimir Imschenetzky Gan, fue un militar que salió de Rusia junto a su familia tras la revolución bolchevique. Polonia, Alemania, Italia y Francia fueron los países que recorrieron en busca de una tranquilidad que en aquella época era bastante esquiva en el viejo continente. “Para sobrevivir inventaron unas galletas parecidas a los Super 8. Las vendían en las calles, y ese mini negocio fue su único sustento hasta que llegaron a Chile a mediados del siglo pasado”.
A nuestro país arribaron sin más capital que la expertis que Wladimir Imschenetzky había desarrollado durante su carrera militar en las áreas de topografía y fotografía aérea. Eso le abrió posibilidades laborales que terminaron convirtiéndolo en microempresario del área de la construcción, negocio al que se sumó su hijo Nicolás Imschenetzky Popov. Juntos crearon Ingeniería y Construcción Valmar Ltda., y en el segundo quinquenio de los ‘70 se transformaron en contratistas para la edificación de viviendas sociales para el Serviu. Luego siguieron con desarrollos inmobiliarios propios, como el exclusivo proyecto de Lomas de San Andrés. La conducción de la empresa ya estaba en manos del hijo. La vida les sonreía y les señalaba un auspicioso futuro.
Pero llegó la Crisis Asiática que, literalmente, apaleó al sector inmobiliario chileno. A ello se sumó el retiro obligatorio del liderazgo de la empresa de Imschenetzky Popov por una afección al corazón y el repentino debut de su hijo Nicolás, como cabeza de Valmar en 1999.
Tenía 24 años y ni siquiera estaba titulado (es ingeniero civil). Se encontró con una empresa con 87 profesionales en oficina y 45 casas en ejecución. “Tuvimos que reducir personal. Fue doloroso. Algunos llevaban más de 20 años en la empresa. El primer crédito que me tocó pedir en un banco fue para pagar finiquitos. Aún recuerdo con mucha gratitud la respuesta que encontramos en ellos. Les explicamos que no se trataba de no querer, sino, simplemente, de no poder. Pagamos finiquitos hasta en 24 cuotas, fuimos absolutamente responsables hasta saldar el último peso”.
Luego vinieron otras decisiones. “Dijimos, buscamos oportunidades o nos quedamos todos sin trabajo. Como bajar las cortinas no era opción, comenzamos a observar el mercado”. El Estado estaba potenciando los proyectos de viviendas sociales. Un negocio que los Imschenetzky habían dejado hace 15 años. “Rearmamos nuestro equipo y salimos a hacer proyectos para el Serviu. Nos ganamos el 80 por ciento de las licitaciones públicas que había en ese minuto”. Esa decisión les permitió mantener la empresa funcionando.
El 2001, con una caja muy reducida, compraron el terreno donde ahora está Brisa del Sol. Fue una inversión de 750 mil UF pagaderas en 10 años. “Nos pusimos una soga al cuello, porque no teníamos claro cómo iba a despegar el negocio. Fueron tiempos en que casi no dormía”.
Entre el 2001 y 2003, cuando vendieron las primeras casas del hoy consolidado proyecto Brisa del Sol volvían a estar optimistas, condición que mejoró con la entrada al negocio de los casinos de juegos, a fines del 2008.
Todo iba bien, hasta que vinieron los coletazos de la Crisis Subprime y el terremoto de febrero del 2010. “Cuando vienen olas grandes hay que sujetar el buque para poder pasar, por eso tras el terremoto decidimos reordenarnos, pero sin detenernos”.
Estuvieron cerca de seis meses observando las necesidades que surgirían en el tema inmobiliario tras el desastre del 27/F. “Uno tiene velocidades planificadas, pero cuando vienen las crisis, a veces es conveniente regular el acelerador, aunque jamás frenar”.
De hecho hoy en Empresas Valmar están acelerando, con la construcción de nuevas etapas de Brisa del Sol, de un edificio de oficinas en el mismo sector, además de un colegio y de un strip center. A esto suman un nuevo proyecto inmobiliario en la entrada norte de Concepción, más un negocio con empresarios de Taiwán que está en etapa de estudio.
“Entre crisis económicas, terremotos y cosas por el estilo, siempre nos hemos propuesto seguir adelante. Por mucho que la economía no esté pujante, no podemos quitarle calor a la caldera, pues eso lo único que hace es seguir enfriando las cosas”, finaliza.
 

Alex  Cattan:

“Un empresario no puede parar”

Este nuevo siglo marcó un hito en la vida del empresario Alex Cattan Ananías. Justo en el 2000, junto a su esposa, Evelyn Álamo, compró a su familia Modas Evita, hoy Evita Alta Boutique.
Esta tradicional tienda del centro de Concepción fue fundada por los padres de Cattan en 1968, quienes ese año partieron con un emprendimiento de tejidos que ellos mismos fabricaban. Los buenos resultados que obtuvieron los animaron a ampliar su oferta, e incorporaron vestuario de niños, de adultos y calzado.
Y así, durante décadas, el negocio que operaba en un local de la galería del cine Romano se transformó en un símbolo del comercio penquista. Una vez que finalizaron sus estudios superiores, Alex y su hermano también se sumaron a la empresa familiar y contribuyeron a profesionalizarla.

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Alex Cattan Ananías.
En el 2000, el impacto de la Crisis Asiática todavía se sentía en la economía regional. Paralelamente, los comerciantes del centro de la capital de Biobío vivían su propia crisis. La llegada a mediados de los 90 de un mall a la ciudad ya había “capturado” a algunos de sus clientes y, a partir del 2000, el retail arremetía con imponentes multitiendas ubicadas a metros de sus locales. Varios de ellos bajaron sus cortinas, porque, simplemente, no pudieron competir con la oferta y las posibilidades de crédito que entregaban los gigantes del rubro.
Pero Alex Cattan pensó diferente. Igual como haría un montañista -deporte que lo apasiona- sorprendido por una tormenta, se metió en una grieta para protegerse, descansar, alimentarse y tomar fuerzas hasta que el tiempo despejara y sólo ahí “ir a atacar cumbre”. “Mientras estaba la crisis no invertimos. Nos fortalecimos financieramente, revisamos nuestros sistemas de costo, hasta que cuando ya mejoraron las condiciones económicas nos tiramos con todo”, recuerda.
Entre el 2000 y el 2003 ideó un plan de reinvención para su negocio, que llamó “el cambio del alma, del cuerpo y de la mente de la empresa”. “El alma eran las personas; el cuerpo, la infraestructura y la mente los sistemas. Me había dado plazo hasta el 2004 para cambiar esas tres cosas”.
En cuanto a la infraestructura, ideó un plan inmobiliario para adquirir y hacer trueque de propiedades que le permitiesen salir a la calle Colo Colo. El cambio de la mente implicaba modernizar el sistema informático por uno de clase mundial, con tecnologías homologadas internacionalmente y, respecto del alma, que era el recurso humano, había que reestructurar la forma de trabajo: capacitar, duplicar la cantidad de colaboradores y llevar a la empresa más profesionales.
Unió el local que estaba dentro de la galería con el que miraba hacia Colo Colo. Se triplicó la superficie disponible, lo que significó la inversión de un par de millones de dólares. Junto con ello, modificó el modelo de negocio mediante el cambio de la matriz de proveedores, para internacionalizar el abastecimiento.
-Era una apuesta arriesgada, porque a metros de Evita estaban cerrándose tiendas tradicionales del mismo rubro.
“El retail estaba modificando el entorno, y los que cerraban lo hacían porque no estaban dispuestos a cambiar. Por ese lado sentía seguridad de que mi proyecto podría dar buenos resultados, pero, por otro, estaba la incertidumbre de que me jugaba el pellejo, porque estaba hipotecando hasta lo que no tenía con esta apuesta. O me iba bien o reventaba”.
Tras la inauguración de la nueva tienda, con todos los cambios de su plan incorporados, los resultados fueron inmediatos. En un año triplicaron las ventas. “Nos quedamos cortos en todo lo que habíamos proyectado”.
“Las palabras emprendedor, empresario, empresa nacen del prefijo em que, en latín, significa ir hacia. Y eso es lo que identifica a un empresario, que siempre está mirando hacia dónde ir, cómo seguir. Por lo tanto para nosotros no se concibe el statu quo y por eso se dice que un empresario no puede parar”.
Luego vinieron otros desafíos como la llegada de Evita al sector Aires del mall Plaza Trébol.
“Necesitábamos aprender a tener sucursales. Dijimos el mall está cerca, y a partir de esa experiencia y aprendizaje comenzamos a abrir tiendas”.
Luego Alex Cattan miró hacia  Santiago. Inauguró locales en Alonso de Córdova, otro en mall La Dehesa y un tercero en el mall Vespucio, pero no tuvo los resultados que esperaba.
“Fallamos en varias cosas y cometimos varios errores. Sin duda que el ego sufre, pero hubo muchos factores que nos hicieron darnos cuenta que el esfuerzo que significaban esas tiendas era brutal y no teníamos la compensación esperada, por lo tanto  dijimos por la mitad de ese esfuerzo mejor nos concentramos y fortalecemos en Concepción, y después revisamos el tema de volver a Santiago”.
Evita hoy tiene una segunda sucursal en el mall Plaza Bio Bio, las cosas van bien, aunque Cattan hoy prefiere no hablar de nuevos proyectos. Volvió a la grieta para repensar el futuro, “porque no podemos dejar de estar”, enfatiza.
 

Gerardo Balbontín, gerente general de Blumar:

“La receta es hacer las cosas cada vez mejor”

“Blumar es una compañía que surgió como una búsqueda de oportunidades ante un escenario adverso”. Así, Gerardo Balbontín Fox, su gerente general, inicia el relato sobre la génesis de esta empresa nacida en el 2011, tras la fusión de las pesqueras Itata y El Golfo, las que por más de seis décadas fueron pilares del rubro en términos de producción y empleo para la Región del Biobío.
Ese año, la reducción paulatina de las cuotas de pesca ya golpeaba a la industria, y en el horizonte no se avizoraba una mejora en este aspecto. Más bien lo que se veía eran nubes muy oscuras que anunciaban una tormenta. A todo lo anterior se sumaban los daños ocasionados por el maremoto de febrero de 2010, que no había tenido piedad con las plantas ubicadas en la isla Rocuant y con las emplazadas en la avenida Colón, de Talcahuano.
La idea de unir ambas compañías fue, entonces, una oportunidad para seguir vigentes a pesar de las vicisitudes que presentaba el nuevo panorama para las pesqueras.
“Estábamos viviendo una de las crisis más graves para nuestro sector por la disminución de las cuotas que, en seis años, redujeron prácticamente a la cuarta parte la materia prima que procesábamos”.

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Gerardo Balbontín, gerente general de Blumar.
Ejemplifica este escenario con cifras decidoras: “En el 2009, Itata y El Golfo procesaban en conjunto alrededor de 600 mil toneladas de materia prima. El 2011 este número había bajado a 500 mil. Fue en ese momento donde se decidió la fusión. De otra manera hubiera sido muy complicado salir a flote. Y no nos equivocamos, porque el 2014 y este 2015 la reducción fue tan drástica que sólo llegamos a procesar 180 mil toneladas”.
Ambas empresas tenían actividad tanto en el negocio pesquero como en el acuícola, por lo que su unión permitió potenciar las mejores prácticas y racionalizar las operaciones de manera de hacer viable el negocio.
Paralelamente, hicieron un importante viraje hacia el negocio de la acuicultura, que hoy mantiene a Blumar S.A. y a sus empresas filiales, como actores relevantes en las tres industrias en las que participa: pesca extractiva, salmonicultura y miticultura, las que entregan 3 mil puestos de trabajo en las seis regiones donde desarrolla sus actividades.
A partir del cuarto trimestre del 2014 comenzaron a gestar un nuevo desafío que vio la luz a fines de septiembre de este año: la modernización de su planta de salmones en Talcahuano, que significó una inversión cercana a los USD 5,0 millones. Si bien en el país pocos hablaban de inversiones de esa envergadura, en Blumar, al igual que los salmones que cultivan en el sur, decidieron ir contra la corriente.
Explica que la modernización de la planta de salmones en Talcahuano tenía dos orientaciones, una era mejorar su automatización y la otra, dar una racionalidad a los procesos porque varios de ellos eran poco eficientes, con lo cual se deterioraba la materia prima.
En el 2003, El Golfo había inaugurado esa planta como una procesadora de merluza que, en su momento, fue calificada como una de las más modernas del mercado. Pero la reducción de las cuotas de ese recurso hizo que se aprovechara esta activo para realizar en paralelo el procesamiento de salmones. Finalmente los salmones fueron “corriendo” a las merluzas hasta quedar como lo que es hoy, un planta que tiene una capacidad para procesar 30.000 piezas por día, lo que se traduce en aproximadamente 40.000 toneladas de salmón por año, y que ofrece 700 empleos a vecinos y vecinas de Talcahuano.
Sobre el futuro, Gerardo Balbontín proyecta que ya se tocó fondo en lo que respecta a la disminución de las cuotas de captura y confía en que la nueva Ley de Pesca, por el énfasis dado a la sustentabilidad, permitirá recuperar en el mediano y largo plazo los principales recursos con los que opera la empresa.
Pero a la hora de los balances, hay otro motivo que lo mantiene con el ánimo arriba y muy optimista sobre lo que les depara el futuro: el premio como Empresa Destacada 2015 que entregó a Blumar la Municipalidad de Talcahuano, un galardón que los vecinos de San Vicente promovieron ante el concejo municipal como reconocimiento a la labor realizada por la compañía en su vinculación con la comunidad.
“Hoy nuestro deber es seguir en nuestro negocio tratando de hacer las cosas cada vez mejor, porque apostamos al largo plazo y por el compromiso que hemos adquirido con los vecinos que residen en las zonas de nuestras áreas de operación”, concluye.
 

Juan Carlos Ruiz, gerente comercial de FPC Tissue

La crisis ajena que se convirtió en oportunidad

Una crisis ajena, como fue el descubrimiento de la colusión que por casi 11 años mantuvieron los dos más importantes productores de papel tissue en el mercado nacional,  se transformó en una oportunidad para una empresa emplazada en el Parque Industrial Escuadrón II, de Coronel.
La historia es más o menos así, cuenta Juan Carlos Ruiz, gerente comercial de FPC Tissue, un proyecto que FPC Papeles, antes conocida como Forestal y Papelera Concepción, había iniciado en el segundo semestre del 2012.
“Desde su concepción, la base de nuestro negocio fue la elaboración de jumbo rolls, rollos gigantes de papel base para productos tissue, que miden 5,5 metros de ancho por 2,5 de diámetro, y cuyos destinos serían principalmente mercados de Europa, Estados Unidos y Asia”.
Adquirieron una tecnología pionera en el mundo para producir papel tissue de alta calidad, NTT, que los habilitó para sacar al mercado 60 mil toneladas por año.
En el 2013, cuando el proyecto Tissue ya estaba en marcha, la compañía tomó la decisión de “convertir” parte de su producción anual, es decir, elaborar su propio papel higiénico y toallas de papel absorbente. Después de un riguroso estudio de mercado decidieron enfocarlos hacia un segmento Premium. Tenían la tecnología para ello y un proceso que implicaba el tratamiento de pulpa virgen sin el uso de colorantes ni blanqueantes ópticos.
En Chile, como en el resto de Latinoamérica, la demanda para este producto de categoría Premium no supera el 5 por ciento, 1.500 toneladas por mes aproximadamente en el caso de nuestro país. Por ello decidieron que para la línea de “productos convertidos” utilizarían sólo el 20 por ciento de las 60 mil toneladas que producirían anualmente. El resto seguiría destinado para la elaboración de jumbo rolls.
Lo primero que hicieron fue mirar hacia el retail para distribuir en grandes supermercados también llamados “mercados modelo”. Tenían la calidad, ofrecían un buen precio, sólo bastaba el sí de alguno de ellos. “Pero cuando querías entrar con tu producto te encontrabas con varias barreras, una de las principales, el posicionamiento de las marcas que dominaban el mercado. No nos fue bien en ese primer intento, pero dijimos: hay necesidad de papel, así es que salgamos a venderlo donde no haya tanta traba”. Fue así como decidieron apostar por el mercado conocido como formal, esto es, ferias libres, distribuidoras o supermercados mayoristas para lo que elaboraron productos que hoy otros distribuyen bajo las marcas Óptimo y Blanco del Sur.

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Juan Carlos Ruiz, gerente comercial de FPC Tissue.
“Seguimos tocando las puertas del retail durante bastante tiempo porque una de nuestras premisas de negocio era llegar a este mercado moderno con nuestras marcas”. Walmart fue el primero en abrirles una posibilidad de elaborar papel higiénico para ser vendido como marca propia en Líder, proyecto que podría concretarse en marzo del 2016. “Con el resto fue muy complejo”, reconoce Juan Carlos Ruiz.
A fines de octubre, un medio de comunicación lo alertó de que la FNE había denunciado la colusión de CMPC y SNA para fijar precios y repartirse cuotas de mercado, a lo que siguió el repudio de los consumidores que a través de redes sociales también se ponían de acuerdo para no comprar las marcas coludidas.
En los días siguientes, Ruiz comenzó a solicitar reuniones con las empresas del “mercado moderno”. “La primera que nos recibió fue SMU, dueña de Unimarc. Nos llamó su gerente comercial para retomar conversaciones. Eso ya era un gran paso para porque antes a lo más habíamos logrado reuniones con un jefe de línea de un supermercado”. Finalmente salió humo blanco, el 23 de noviembre “firmaron” y desde fines de este año en las góndolas de Unimarc los consumidores encontrarán papel higiénico y toalla absorbente Mi Hogar, de FPC Tissue, y su línea Premium con la marca Swan, que también distribuirá por Jumbo.
“Definitivamente, todo este tema nos abrió una importante oportunidad, pero también nos enseñó lecciones sobre asuntos que no podemos darnos el lujo de repetir”, concluyó.
 

O’Higgins 680, 4° piso, Oficina 401, Concepción, Región del Biobío, Chile.
Teléfono: (41) 2861577.

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